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Re-Start im Irangeschäft für die Europäisch-Iranische Handelsbank

Die Europäisch-Iranische Handelsbank ist auf Handelsfinanzierungen und die Abwicklung des Zahlungsverkehrs zwischen iranischen Exporteuren und europäischen Unternehmen spezialisiert – ein hochprofitables Geschäft, das die in Hamburg ansässige Bank betreibt. Als „hidden champion“ würde man das Institut bezeichnen, wenn es sich um einen industriellen Mittelständler handeln würde – bis zum Beginn des Iran-Embargos jedenfalls. Dem folgten Sanktionierung, Sozialplan und Personalabbau. Am Ende beschäftigte die Bank gerade noch so viele Mitarbeiter, wie es zur Abwicklung des Bestandsgeschäfts und der Aufrechterhaltung der Banklizenz erforderlich ist.

Warum wird ausgerechnet in dieser Phase des Stillstands eine HR-Interimsmanagerin engagiert?

Nach Abwicklung der sanktionsbedingten Kündigungen war die langjährige Personalleiterin in den vorgezogenen Ruhestand verabschiedet worden. Zurück blieb eine Fremdsprachenkorrespondentin, für die HR-Arbeit zunächst genauso fremd war wie die zahlreichen Personalunterlagen. Die Akten und Ordner hatten sich in Schränken und Schubladen angesammelt – und in überwältigender Vielzahl in den HR-Ordnern auf den Laufwerken der Rechner.

Aufräumen war angesagt! Zunächst galt es, mit dem geübten Blick des HR-Profis zu entscheiden, welche Unterlagen unbesehen entsorgt werden können und welche für eine gründlichere Prüfung noch aufzuheben sind. Gemeinsam mit der künftigen Personalsachbearbeiterin wurden auch die Laufwerke aufgeräumt. Es entstand eine logische, leicht durchschaubare Akten- und IT-Ordnerstruktur. Dabei führte die HR Interimmanagerin die zunächst noch fachfremde Kollegin an die Personalsachbearbeitung heran. Sie erlernte die notwendigen Grundlagen im Zusammenhang mit betrieblicher Altersversorgung, Arbeits-, Lohnsteuer- und Sozialversicherungsrecht. Der Auftrag für das Interimmandat lautete, die Mitarbeiterin fachlich so weit „fit zu machen“, dass sie die gängigen Personalsachbearbeitungsaufgaben ohne fremde Hilfe abwickeln kann. Das gelang sehr gut innerhalb eines dreiviertel Jahres. Heute erfüllt die Mitarbeiterin ihre neuen HR-Aufgaben mit Befriedigung und Freude.

Neue HR-Prozesse

Inzwischen ist Tauwetter in den amerikanisch-europäisch-iranischen Beziehungen eingetreten. Die Bank hegt die Hoffnung, dass die Sanktionierung der Bank in absehbarer Zeit aufgehoben wird. Der Vorstand hat begonnen, das Bankinstitut auf einen Neustart vorzubereiten.

Für das Personalwesen heißt das: Zukunftsfähige HR-Prozesse werden gebraucht. Für Einstellungsverfahren soll es Stellenbeschreibungen und Anforderungsprofile geben. Es gilt, das Layout für Online-Anzeigen zu modernisieren. Kontakte zu Personalberatern, Arbeitsvermittlern und Zeitarbeitsunternehmen sind herzustellen. Mitarbeitergespräche sollen künftig als Führungsinstrument etabliert werden. Welche Beurteilungskriterien sind für die Bank wichtig? Welche Zielgrößen sind für das Institut im Rahmen von Zielvereinbarungen die richtigen? Ist eine Kopplung der Zielvereinbarung an variable Vergütungskomponenten gewünscht? Hierüber laufen Diskussionen mit dem Vorstand. Schließlich sind die Ergebnisse für das Organisationshandbuch der Bank zu beschreiben und in Beurteilungs- bzw. Zielvereinbarungsformularen umzusetzen. Arbeitsverträge samt Nebenabreden und Anlagen sind an die aktuelle Rechtsprechung anzupassen. Neue Abläufe sind für die HR-Standardprozesse zu durchdenken und zu formulieren. Kurzum: Viel Basisarbeit war zu leisten, aber das Projekt bot auch die Chance, das Human Ressource Management ganz neu aufzubauen.

Das Projekt in Stichworten:

  • Restrukturierung der Personalabteilung
  • Entwicklung neuer HR-Instrumente und -prozesse
  • Fachcoaching einer Sachbearbeiterin.
zur Interim Managerin
MA-1785 hr-interimmanagement

Die Interimmanagerin hat sich nach ihrer Ausbildung zur Industriekauffrau bereits in ihrem BWL-Studium auf Personalwirtschaft und Arbeitsrecht spezialisiert. „Von Beginn an hat mich die Aufgabe fasziniert, durch ein exzellentes, proaktives Personalmanagement Wettbewerbsvorteile für Unternehmen zu erzielen“, antwortet die 50-jährige Interimmanagerin auf die Frage nach ihrer Motivation. „Ich hatte das Glück, durch Burkhard Schwenker, den späteren CEO von Roland Berger, an strategische Managementmethoden herangeführt zu werden. Ihr Blick auf personalwirtschaftliche Fragestellungen ist daher immer ein strategischer.

Was müssen wir tun, um besser ausgewählte und besser ausgebildete Mitarbeiter als unsere Konkurrenten zu haben? Welche Wettbewerbsfaktoren entscheiden über den Erfolg einer Business Unit, und wie kann ich durch gute HR-Arbeit den geschäftlichen Erfolg fördern oder sogar einen USP schaffen?“

An der Arbeit als Interimmanagerin reizt diese umsetzungsstarke Führungskraft, dass sie Geschäftsmodelle und strategische Erfolgsfaktoren sehr schnell durchdringen muss, um Defizite in der HR-Arbeit zu erkennen. Es sei eine motivierende Herausforderung, während kurzen Zeit der Beauftragung erfolgswirksame HR-Akzente zu setzen.

Ihre konzentrierte, strukturierte Arbeitsweise kommt den speziellen Herausforderungen des HR-Interimmanagements sehr entgegen. Die Interimmanagerin Brunn verfügt über breite Branchenkenntnisse, die von Privatbanken über Medizintechnik- und Ingenieurs-Dienstleistungen bis hin zu Non-Profit-Organisationen reichen. Als Generalistin mit viel Mittelstandserfahrung ist sie darin geübt, Änderungen auf allen Feldern der Personalarbeit auch praktisch umzusetzen. Sie hat den Ruf eines zupackenden, umsetzungsstarken „Machers“ mit unternehmerischem Anspruch.

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